راه های سریع موفق شدن در یک نقش جدید
محیط بیش از حد مشارکتی
به همان اندازه که فراوانی و تأثیر گذارها مهم است، آنچه در کار روزانه می گذرد، مهم است. شرکت های بیشتر و بیشتری همکاری در رشته ها و واحدها را به عنوان راهی برای دستیابی به هدف تجاری جدید یعنی چابکی هر چه بیشتر شناسایی کرده اند.
در نظرسنجی گارتنر در سال 2017، 67 درصد از سازمان‌ها نشان دادند که از مدل‌های کسب‌وکار مشارکتی برای تمرکز بر تحول دیجیتال استفاده می‌کنند و همکاری را به‌عنوان مهم‌ترین مهارت نیروی کار، پس از نوآوری، رتبه‌بندی کردند. سایر تحقیقات گارتنر نشان می دهد که وابستگی متقابل کار بسیار زیاد است. در یک مطالعه، 82 درصد از سازمان ها گزارش دادند که کارکنان آنها باید برای دستیابی به اهداف خود با همکارانشان همکاری نزدیک داشته باشند. در مورد دیگر، 50 درصد از کارمندان گفتند که در سه سال گذشته نیاز بیشتری به هماهنگی و همکاری برای تکمیل کار خود داشته اند. (تنها 16 درصد گفتند که چنین مطالباتی کاهش یافته است.)
تحقیقات خود ما (پیش از همه‌گیری) نشان داد که همکاری حتی در معاملاتی‌ترین نقش‌ها به طور قابل توجهی افزایش یافته است، به طوری که اکثر رهبران و کارکنان دانش 85٪ یا بیشتر از زمان خود را صرف فعالیت‌های مشترک می‌کنند – تلفن، ایمیل، و در جلسات. برای بسیاری از مشاغل، این رقم در نتیجه کار از راه دور، با همکاری زودتر صبح و دیرتر در شب، از آن زمان تاکنون پنج تا هشت ساعت در هفته افزایش یافته است زیرا کارمندان برای همگام شدن با فناوری‌ها و انتظارات همیشه تلاش می‌کنند.
این محیط تفکر شرکت ها را در مورد آنچه که در مشارکت کارکنانشان ارزشمندتر است تغییر داده است. گارتنر گزارش می‌دهد که شرکت‌ها اکنون «عملکرد شبکه» – اثربخشی در افزایش و سرمایه‌گذاری بر عملکرد دیگران برای بهبود عملکرد خود – را از نظر اهمیت با توانایی انجام وظایف به‌صورت فردی برابر می‌دانند. یک دهه پیش اولی به اندازه دومی یک سوم اهمیت داشت. با این حال، تنها 20 درصد از شرکت‌هایی که توسط i4cp مورد بررسی قرار گرفتند، نشان دادند که کمک به استخدام‌های جدید برای ایجاد شبکه‌های سازمانی حیاتی، یکی از اهداف فرآیند پذیرش آنها است. این باید تغییر کند.
استراتژی های حرکت سریع
در مطالعه و تجزیه و تحلیل جمعی ما از شبکه‌ها، همکاری‌ها و انتقال‌ها در سازمان‌ها، متوجه شدیم که 10 تا 15 درصد از جابجایی‌ها در یک چهارم تا یک سوم زمان معمول به خوبی با هم ارتباط برقرار می‌کنند، حتی اگر با تعداد کم یا بدون تماس شروع کنند. و از مزایای آن بهره می بردند: بهره وری سریع، نوآوری، مشارکت بیشتر، و خطر کمتر خروج. این حرکت‌کنندگان سریع نشان دادند که افرادی که امروزه در حال تغییر هستند، این تجمل را ندارند که اجازه دهند اتصالات شبکه‌شان به‌طور ناگهانی شکل بگیرد. برای موفقیت، شما (و کسانی که در کشتی شما هستند) باید عمدی باشید. در اینجا نحوه
به سرعت به یک شبکه گسترده تبدیل شوید. افرادی که سریع حرکت می کنند، در سریع ترین زمان ممکن برای کشف نمودار سازمانی غیررسمی از مرزهای کلیدی، به رهبران عقیده که قادر و مایل به کمک به آنها در انجام کارها هستند، انرژی می بخشند.
مدیری را در نظر بگیرید که ما آن را هالی می نامیم، که چالش بهبود برنامه ریزی نیروی کار در شرکت خدمات حرفه ای جهانی خود را بر عهده گرفت. این یک ترفیع رسمی نبود، اما یک انتقال مهم بود. او متوجه شد که باید با کارشناسان مفید و پرشوری صحبت کند که برای مدت طولانی در مورد این موضوع فکر می کردند و از ارائه ایده های غیرعادی نمی ترسیدند. او ظرف شش هفته با ده‌ها نفر در گروه‌های مختلف ملاقات کرد تا محیط کسب‌وکار، نحوه عملکرد گروه‌ها و مهم‌ترین نگرانی‌های هر فرد را درک کند. نکته مهم این است که او هر مکالمه ای را با پرسیدن نام دیگرانی که باید با آنها ملاقات یا کار کند، به پایان می رساند.
افرادی که امروزه در حال انتقال هستند، این تجمل را ندارند که اجازه دهند اتصالات شبکه‌شان به‌طور ناگهانی شکل بگیرد.
به عنوان مثال، پس از فراخوانی اعضای بخش منابع انسانی برای بحث در مورد فرآیندهای جاری، او از هر یک از آنها خواست که یک یا دو نفر را در واحدهای تجاری نام ببرند که به خوبی با هم ارتباط داشتند، به طور مکرر برای دریافت کمک از آنها تماس گرفته شد، یا به نظر می رسید که تأثیر واقعی در این واحدها داشته باشند. جلسات سپس با هر یک از این افراد ملاقات کرد تا دیدگاه‌های آنها را در مورد نیازهای نیروی کار بشنود. او به سرعت شروع به ایجاد یک شبکه گسترده شامل گروه خود، عملکرد بزرگتر منابع انسانی، و افراد در سایر واحدهای تجاری، کارکردهای شرکتی، سطوح و مکان‌هایی کرد که ممکن است تأثیر نامتناسبی مثبت یا منفی بر موفقیت او در پیاده‌سازی داشته باشند. او تصمیم گرفت تا اطمینان حاصل کند که تأثیر آنها به طور یکسان مثبت است.
هالی فهمید که موفقیت انتقال او به ایجاد ارتباط و حسن نیت نه تنها با ذینفعان کلیدی و مشتریان یا مشتریان، رهبران رسمی سازمان، و تیم خود و گزارش‌های مستقیم بستگی دارد، بلکه به افرادی نیز بستگی دارد که لزوماً ممکن است به عنوان مهم تلقی نشوند، مانند معاونان رهبران رسمی، که می توانند به افراد انتقالی کمک کنند تا در مورد اهداف، انگیزه ها، علایق، برنامه ها و حجم کاری رهبران اطلاعات کسب کنند تا استفاده بهینه از زمان آنها آسان تر شود. همکاران در نقش های کاربردی و پشتیبانی، که می توانند کار انتقالی را تسهیل کنند. و همتایان، که می توانند تابلوها و منابع اطلاعاتی درباره فرصت ها و دیدگاه های دیگران باشند.
